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一、財報亮點與全球優(yōu)勢
財務表現(xiàn)
美國東部時間5月29日發(fā)布的2025財年第三財季報告顯示，開市客Costco營收為632億美元，同比增長8.0%，會員費收入為12.4億美元（去年同期為11.2億美元），凈利潤為19億美元（去年同期為16.8億美元）。
其全球付費會員人數(shù)達7,620萬人，加上家庭共享持卡人，全球持卡人數(shù)1.37億人，會員續(xù)費率在全球超過90%。2024年會員費收入達到48億美元，零售環(huán)節(jié)凈利潤預計25億美元，毛利率為13%（零售環(huán)節(jié)毛利率為11%，會員費占2%），單店月坪效達到人民幣10000元以上。
全球地位
作為全球倉儲會員店巨頭，開市客Costco的業(yè)績超過山姆，在全球發(fā)展迅速，其獨特的商業(yè)模式和運營效率在全球零售業(yè)處于領先地位。
二、中國市場現(xiàn)狀與問題
擴張速度緩慢
2019年進入中國后，5年僅開7店，北方市場至今尚未破冰。2025財年新開9家門店確定選址中，不涉及中國市場，全球最大的倉儲會員超市在中國大陸的開店進程仍停留在一年前的南京。
相比之下，山姆會員店2024年到2025年5月已開出9家門店，近期又有7家新店進入關鍵籌備期；奧樂齊同樣2019年進入中國，從2024年開始大力跨區(qū)拓店，門店數(shù)量已達68家。
本土化供應鏈不足
Costco供應鏈本土化遠落后于山姆，山姆80%商品實現(xiàn)本土采購，而Costco只有38%消費者認為其商品具有本土親和力，SKU經(jīng)典商品占比超60%，對于喜歡求新的中國消費者缺乏吸引力。
會員續(xù)費率較低
國內市場62%的會員卡續(xù)費率，遠遠低于全球90%的平均水平，也低于山姆的82%。這表明Costco在中國市場的會員留存存在問題。
選址與模式問題
堅持“郊區(qū)模式”和全部自建模式，在大型城市城區(qū)開發(fā)已基本完成的情況下，只能遠離城區(qū)。例如上海閔行店距市中心30公里，南京江寧店周邊3公里僅有4個社區(qū)，犧牲了便利性，難以觸達年輕一族和無車家庭。
而山姆采取拿地、租賃、改造舊店的混合模式，更接近消費者；奧樂齊選址社區(qū)核心，500米覆蓋1.5萬戶，以社區(qū)小店跑通模型。
商品包裝與定價問題
“以大包裝顯示高性價比”的形式在中國市場遭遇阻擊，中國戶均人口已降至2.62人，大包裝商品對于小家庭來說不便且易造成浪費。
奉行“全球統(tǒng)一定價”，不提供免費配送服務（需另付20元配送費），不符合中國消費者習慣，線上訂單服務也相對遲緩，而山姆會員店線上訂單已達48%，奧樂齊線上訂單達45%。
三、應對策略建議
加速擴張與靈活選址
加快在中國市場的開店速度，尤其是在北方市場和一二線城市的核心區(qū)域。可以借鑒山姆的混合模式，如拿地、租賃、改造舊店等方式，提高選址的靈活性，靠近消費者聚集區(qū)，提高便利性。
強化本土化供應鏈
加大在中國的本土采購比例，與中國本土供應商建立更緊密的合作關系，開發(fā)更多符合中國消費者口味和需求的商品，提高商品的本土親和力。
調整會員策略與商品包裝
針對中國家庭結構變化，推出更適合小家庭的包裝規(guī)格，同時可以考慮在會員權益方面進行優(yōu)化，如適當降低會員門檻或者增加會員專屬福利，以提高會員續(xù)費率。
對于會員費，可以考慮推出一些優(yōu)惠活動或者與消費金額掛鉤的會員費減免政策，吸引更多消費者成為會員并長期續(xù)費。
提升線上服務與價格競爭力
加大對線上業(yè)務的投入，提高線上訂單的服務質量和效率，實現(xiàn)極速達等便捷服務，并且考慮提供免費配送服務或者降低配送費用門檻，以適應中國消費者的購物習慣。
在定價方面，可以更加靈活，參考競爭對手的價格策略，適時推出促銷活動和優(yōu)惠套餐，提高價格競爭力。
學習友商經(jīng)驗
深入研究山姆和奧樂齊的成功經(jīng)驗，在維持自身業(yè)態(tài)優(yōu)勢的前提下，做出適應性調整。例如，像山姆一樣利用全球獨一無二中國特色線上購物 + 到家服務找到生意增長的第二曲線；像奧樂齊一樣在商品包裝適配性、自有品牌的開發(fā)和優(yōu)化方面取得進步。