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"“人效管理”無疑是當下人力資源專業中最火的熱詞，細細算來，這個詞火了已經超過十年了。每年穆勝咨詢的《中國企業人力資源效能研究報告》里，60%左右的樣本企業都承認，他們的老板或高管頻繁提及“人效”或“人效管理”。
一、哎，尷尬的人效管理
與概念的火爆相比，企業在實踐領域的進展卻有點尷尬，大量的人效管理項目都是以各種方式偃旗息鼓。操盤項目的人力資源部一度認為，只要將企業整體的人效目標（如提升20%）分解到業務單元，自然可以擠出編制和人工成本的水分，但結局卻是高壓指標之下的法不責眾。
這自然引起了業務部門的強烈反感，他們反感HR刻舟求劍，也反感老板簡單粗暴，甚至認為HR充當了老板砍向員工的那把刀。于是，好好的一個人效管理，變成了老板和HR的陰暗合謀，實在是讓人唏噓。
如果人效管理再按這個思路走下去，必然成為專業的自嗨，甚至會成為專業淪落前的最后瘋狂。如果預料到這樣的結果，我們是不是應該重新審視人效管理？
二、人效管理為何炙手可熱？
人效管理這個概念能夠大火，有兩個階段的環境因素在助推：
第一階段，互聯網商業浪潮襲來，各大企業面臨不確定性，要求HR能夠交付更加直接的工作結果，而人效顯然是最好的成績單。當然，由于人效是以數據形式體現的，它在客觀上推動了人力資源專業走向數據化（不是數字化），為這個專業建立了門檻。
第二階段，經濟增長降速，企業進入了寒冬，都在降本增效、去肥增瘦。這一過程中，大多企業意識到，人效是最應該關注的效率，它是影響其他效率的原點。于是，前一階段被用來展示、證明HR工作價值的人效，進入到實操階段。企業開始上馬各類人效管理項目，打著“抓人效”的大旗，砍機構、砍人員編制、砍人工成本。
三、人效指標的兩個計量口徑
但大量的折騰之后，很少有企業能夠實施成功的人效管理。這是為什么呢？
要說清楚這個問題，我們首先要理解兩個口徑的人效：
一是寬口徑人效，這是現在大多數人理解的人效，也就是用業績數據除以人數或人工成本，它解決人力資源總量的投放問題。換句話說，我們有了公司整體和各業務條線的寬口徑人效標準，就可以根據業績預期為它們核定人力資源投入。
二是窄口徑人效，我稱其為“核心人效”，這是現在絕大多數人忽略的人效，也就是用企業業績的北極星指標除以核心人才倉。其中，北極星指標是企業所有業績數據中最內核的部分，而核心人才倉則是人才群體中最關鍵的部分。這個指標解決人力資源工作如何承接戰略的問題。換句話說，有了核心人效指標，我們更容易找到人才隊伍狀態提升的關鍵，并定向投入。
四、傳統視角下的人效管理
大多企業從方便工作的角度出發，實施了先寬后窄的人效管理：
首先，確定財務預算，明確下一年度公司整體和部門局部分別能用多少錢。
其次，再從財務預算中劃撥人力預算，明確下一年度公司整體和部門局部能在人力資源上用多少錢。
再次，公司整體和部門局部根據人力資源的專項成本費用為總額，按照人才結構的預設（不一定是精準的比例）劃定需要為核心人才使用的人力資源投入，具體包括人工成本和周邊成本（如培訓費等）。
最后，根據核心人才的人力資源專項成本費用總額，明確最能提升核心人才隊伍戰斗力的人力資源職能措施，進行一系列的立項（如干部培訓費用、核心人才評估費用等）。
上述先寬后窄的人效管理方式，本質上是“增量預算法（The line-item budget approach，也叫‘調整預算法’）”在人效管理領域的落地。首先，老板會根據“期望的目標”和“企業的家底”，提出一個大概的預算方向。而后，財務部門根據上一年度財務報表反映的實際情況，結合本年度的收支預估，對老板的想法進行反饋，匡算一個大概的“預算增量包/減量包”。最后，將“預算增量包/減量包”按照上一年度的分配格局，經過一些簡單的討價還價后，分解到不同部門。
五、傳統的人效管理是偽命題
說白了，在這種預算方式下，大家都是先把資源搶到手，再去想做什么。
有人可能質疑，申請預算時不都需要明確項目嗎？但事實上，申請預算的部門通常不會在這個階段認真梳理工作思路，并形成精細的計劃，甚至，公司整體在這個階段也不會認真梳理戰略思路。
等到預算申請下來了，企業又只能在預算范疇內推動工作，除非上級領導提出新的公司思路或要求，并愿意給予預算外的資金劃撥。大多情況下，預算初期的懵懵懂懂會延續到財年終結。
總之，以確定總量為目的的預算方式，本質上是在鼓勵編制預算的部門“編故事”，而不是鼓勵他們“找出路”。
如果按照這種思路，要進行真正的寬口徑人效管理，即按照各類業務的增長預期來投入編制和人工成本，幾乎也是不可能的。因為，寬口徑人效管理的核心要點在于，基于戰略盤點業務單元的重要性并進行更加合理的人力資源總量投放。而上述思路里，人力資源總量和拆分邏輯都會向上一年度看齊，根本沒必要用寬口徑人效來衡量。
于是，大多企業基于寬口徑人效進行的人力資源預算，本質上只是換了一層皮的傳統工作。更讓人尷尬的是，這種基于寬口徑人效的人力預算看似科學，卻會帶來若干來自“預算傳統”的挑戰，在各方重壓之下根本無法落地，最后往往會不了了之。
那些最后能夠立項的核心人才項目，都是在各種約束條件下勉強存活下來的“小草”，不可能長成參天大樹，自然是難以發揮提升人才隊伍狀態的作用。不妨探討一下，在這種預算模式中哪些項目能夠存活下來？自然是那些老板“重視”的項目。比如，老板關注領導力了，領導力項目就可以立項；再如，老板關注績效考核了，績效考核項目就可以立項……
六、人效管理真能落地嗎？
我們應該清醒地認識到，人力資源管理是一個復雜系統，老板盡管有全局視野和戰略眼光，但大多卻并非這一領域的專業人士，怎么可能輕描淡寫地找到核心人才隊伍的癥結。不得不說，這種指揮很大程度都是無效的，甚至會形成誤導的。
這也是“HR們很辛苦，但老板和業務部門不認可，最后HR很傷心”的原因，因為他們做的那些項目大多都是錯誤的。這種浮在表面的運作方式，讓他們越來越遠離了真正的價值創造，越來越平庸化。
很多人認為，人效管理是HR們通過數據壁壘建立自己專業性的最好機會。但在實踐中，人效管理僅僅為HR們帶來了一時的話語權，大多人效管理項目都是淺嘗輒止。
于是，有HR問我：“穆老師，人效管理真的是可以落地的嗎？”我的答案是，人效管理完全可以落地，但卻不能僅僅依靠人力資源部，因為它就是一種需要一把手親自上手的組織變革。況且，這種變革甚至涉及到要改變企業傳統的預算模式，難度可想而知。在我們經歷的咨詢項目里，要突破這些難點必須通過精心設計的技術手段來實現“平滑過渡”，這可不是某些專家宣傳的“特效藥邏輯”。
如果有企業想引入一個咨詢公司，簡單講授一套方法，而后就快速落地并把人效提升20%-30%，這種想法未免太過天真。悲哀的是，現在發起人效管理項目的企業中，90%都有這樣不切實際的遐想。
那么，人效管理到底應該如何破局？這個我們下回再講。"