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繼承人相關的話題總能掀起全民熱議。宗馥莉的接班困境，不過是眾多“創二代”故事的縮影——為什么她的經歷會引發廣泛共鳴？因為優秀的家族繼承者實在太稀缺了。

在中國，企業傳承是困擾無數創業者的家族難題；而在日本，接班幾乎是一種深入骨髓的義務。日本企業不是糾結“接不接班”，而是討論“誰來接”。兒子、女兒、女婿/婿養子、孫輩……三代、四代甚至五代輪番登場。全球最古老的公司金剛組在日本，全球最癡迷接班的企業群體也在日本，甚至還有專門的第三方機構提供婿養子人選輔導。當中國大量企業家步入退休潮，我們是會重演宗馥莉式的爭議，還是能像日本一樣讓傳承成為常態？

一、他山之石：日本企業的多元接班圖譜

日本企業的接班模式豐富多元，混合傳承是常態——兒子輩傳給外人，外人又傳回孫子輩。內部管理有的和諧共進，有的則暗流涌動。

1. 汽車與制造業：家族與職業經理人的交織

汽車產業是日本的代表，豐田與本田、日產走出了不同路徑。豐田喜一郎繼承并轉型父親生意，創辦豐田汽車工業株式會社，此后堂兄豐田英二、兒子章一郎與達郎、孫子章男先后擔任社長（日企CEO）。但“外人”社長也不少見，盡管他們在位時間普遍較短，業績卻可圈可點。本田、日產則更傾向去家族化，日產甚至大膽啟用外籍高管卡洛斯·戈恩。

2. 游戲行業：世襲與創新的碰撞

游戲行業的“世襲制”同樣鮮明。任天堂創始人山內房治郎，二代社長山內積良是婿養子，還將第三代社長大旗交給孫子山內溥（電玩教父）。世嘉的前身雖為外資，2003年被里見治收購后，其長子里見治紀出任CEO。

3. 成功與失敗的平衡

接班是把雙刃劍，但日本鮮少出現“雷曼兄弟二代因應對金融風險失敗致破產”這類重大潰敗案例。相反，不少家族企業實現“大勝”：優衣庫柳井正將父親創辦的男裝小店打造成全球知名品牌；電視購物企業ジャパネットたかた的二代旭人，憑借專業管理替代父親的個人英雄主義，轉型電商后銷售額增長54%。

4. 中小企業的傳承主力

日本中小企業廳與RIETI調研顯示，約97%的中小企業是“同族公司”，其中70%為家族直接控股；帝國データバンク（2020）調查表明，66%的日本企業由家族經營。不過，日本家族企業傳承不依賴絕對控股——柏青哥之王SANKYO創始人毒島家族持股曾超40%，小林制藥創始家族曾持約30%，豐田章男持股僅約0.1%。

日本傳承歷經多代考驗，以維穩為主，偶有“大勝”，難現“大敗”，這是日式傳承的顯著特點。

二、維穩密碼：婿養子制度與接班人培養體系

1. 婿養子：靈活的高管招聘與傳承保障

日本家族企業開辟了“婿養子”制度，將女婿“歸化”為家族一員，要求其放棄親生家庭的管理與繼承權，全心投入妻家企業。一場婿養子婚禮上，新郎父親會對親家說：“今后就把兒子交給你們了。”松下幸之助之子早逝后，他將得力部下平田正治招為婿養子，后者掌管松下20多年，被稱為“中興之主”；豐田佐吉的婿養子豐田利三郎曾任社長；鈴木修是鈴木俊三的婿養子，以強硬作風推動鈴木成為“小型車霸主”并進軍印度；任天堂二代社長山內積良是一代房治郎的婿養子。

這一制度看似封建，實則多贏：保留企業姓氏確保傳承穩定；保護女兒社會經濟地位，減少婆媳矛盾；婿養子獲得合法繼承權；避免家族產業因無繼承人破產或分散。甚至有第三方公司為經商家庭推薦婿養子，類似高端婚介與家族企業咨詢的結合。

2. 孫輩接班：系統培養與過渡角色

日本企業會直接讓孫子輩接班，培養過程精心規劃。爺爺奶奶更多“出錢”支持，企業家爺爺則深度參與。繼承人通常會出國留學，如豐田章男畢業于美國UCLA經濟學專業，后進入投行熟悉資本運作；還需打工歷練，在其他快消品牌、銀行或投行工作數年，再入職自家公司從基層做起，熟悉各部門運營邏輯。

跨代傳承中，第二代常扮演過渡者角色，在父親公司擔任董事等職務，為子女鋪路。例如小林制藥，孫子小林章浩花王修煉4年后回歸，2013年成為社長，強化品牌營銷打造多款爆款產品，2024年因紅曲風波與父親一同辭職。

3. 文化根基：姓氏、家業與長子文化的支撐

日本企業多以姓氏命名，傳統上高度重視“家”的延續，冠夫姓、男性入贅冠妻姓都體現了對姓氏的重視。企業品牌姓氏化與家族延續神圣化，讓日本人更看重“姓氏+家業”的傳承。長子或長女文化要求家中老大承擔家庭責任，再小的生意、手藝或奇特產業都盡可能繼承。若無兒子或兒子不愿接班，女性繼承人數量遠超想象——早大商科同門研討會中，女性繼承人甚至多于男性，她們多為中產家庭出身，通過學習提升能力。

日本全民接班的氛圍濃厚，還得益于多重社會因素：企業平均壽命長，傳承有意義；重視穩健而非冒險，對“姓氏+家業”有天然責任感；繼承順位制明確；商業競爭環境相對溫和；IPO家族企業在資本市場受推崇；匠人精神傳承的責任感與社會信賴；無獨生子女政策，孩子選擇多樣；高額繼承稅但有“事業承継稅制”減免；社會福利高、貧富差距小，隱私保護讓準繼承人無后顧之憂。

當然，也有部分因素讓繼承人不愿接班：部分創始人提前讓賢；個人英雄主義弱化，團隊作戰強化；接班可能邀請職業經理人；社會福利好，人們更重視個人定位；日本社會對隱私保護，準繼承人撂挑子也不會被過度關注。

三、回歸本質：中國需要怎樣的傳承？

日本傳承模式難以照搬，但背后的思考值得中國借鑒。中國與日本國情不同，家族企業常被視為守舊、不正規，互聯網企業興起讓“接班”似乎變得無關緊要——公司平均年齡短，CEO尚能再戰，不接班成為常態。

然而，中國二三線城市的中小企業，多數仍難擺脫家族參與。日本制造業接班案例豐富，且股份公司與公司法傳入早，傳承更主流。我們真正該思考的是：繼承的目的是什么？拋開“家業”文化，“傳承”二字有無價值？

作為全球制造業大國，日貨品質至今領先全球，制造業重視傳承，是否更易贏得客戶信任？在流量至上的時代，秉持祖輩價值觀，不盲目追逐眼球、不舍棄小眾產品線、不粗制濫造，能否提升顧客信賴度？若每一任社長都只看重短期利益、為股價焦慮，又能傳下什么？

日本企業并非完美，1990年代初“世界500強”中占比四分之一，如今已被中國企業超越。但日本企業運營大多健康，極少依賴補貼，極少大額虧損，值得學習。日本是相對成熟的中產社會，財富分配平均，而中國社會財富集中度更高、流動更劇烈。

問題的核心不只是“日本模式能否學來”，而是在機會遍地、人們渴望“二十年賺夠一輩子”的社會里，真正需要傳承的是什么？當內心有一絲想要將有形或無形之物傳給后輩的念頭時，傳承的絕不是機會主義，而是那些歷經歲月沉淀、值得堅守的價值與信念——這，或許是我們每個人都該深思的答案。